Fordizmus után a toyotizmus
Emlékszünk még a jó öreg T-modellre és a futószalagra? Nos a T-modell ment, a futószalag maradt. És mi az újdonság? A HVG és a Concordia szervezte szemináriumon már egy új vállalatszervezési módszerrõl hallhattunk.
A Toyota-módszer 14 vállalatirányítási alapelv címû könyv megjelenése alkalmából ismertették a toyota-, vagy másnéven lean-módszert, mellyel a Toyota cég élmezõnybe került. A módszer ismertetése elõtt egy Taiichi Ohno idézet, mely röviden összefoglalja az "újdonságot".
"A munkafejlesztés azt jelenti, hogy találd meg a legjobb módszert arra, ahogy a meglévõ adottságok között elvégezd a munkát. Nem új berendezésre van szükség, hanem arra, hogy gondolkodj el arról, hogy hogyan dolgozol."
A toyotizmus lényege a folyamatos fejlõdés és az emberek iránti tisztelet. Folyamatos fejlõdéshez tartozik a kihívás, a kaizen és a genchi genbutsu. Mit jelentenek ezen kifejezések? Hosszútávon, kellõ kreativitással valósítsuk meg önmagunkat, miközben alkalmazzuk a kaizent! A kaizen, másnéven jobbítás alatt a lépcsõzetes és újításra támaszkodó fejlesztést értjük. A hasonlóan szokatlanul hangzó genchi genbutsu is egy igen egyszerû dolgot jelent: menjünk ki a probléma forrásához, ahol derítsük fel a tényeket, a lehetõ leghamarabb egyezzünk és valósítsuk meg szándékunkat! Az emberek iránti tisztelet elengedhetetlen része a csapatmunka. Ezzel ösztönözhetjük személyes és szakmai felemelkedésünket, sõt maximalizálhatjuk az egyén és a csapat teljesítményét. Ennyi filozófiai háttér után már érdekel minket az a bizonyos 14 alapelv, melyekkel cégünk az élmezõnybe kerülhet.
|
Az alapelvek ismeretében megállapíthatjuk, hogy minden mindennel összefügg, hiszen a Toyota filozófiája minden pontban visszaköszön. A kaizen, a genchi genbutsu, a folyamatos fejlõdés, a tisztelet és csapatmunka. De egy olyan nagy cégtõl, mint a Toyota el is várjuk a precizitást, azt hogy a szervezet kultúrája legalább olyan fontos legyen, mint az eladási statisztikák. És lám, e két folyamat egymás mellett, egymást generálva tud mûködni, hiszen a szervezeti kultúra karizmát kölcsönöz a cégnek, mely segíti a reklámot és ezzel a bevételek növekedését. A gyakorlat sajnos sok szervezet esetében azt mutatja, hogy a profitot eredményezõ ötlet gazdája csak egyszeri juttatásban és vállveregetésben részesül. De ez vajon elegendõ motiváció a kreativitásra?
És mi lehet a toyota-módszer tanulsága nekünk, a hétköznapokban élõ embereknek? Éppen ez a szép az egész cégfilozófiában. Lefordíthatjuk a módszereket a hétköznapjainkra és egy sajátos életszemléletet is nyerhetünk általa. A dolog bökkenõje csupán a kifizetõdés. Egy magánszemély élvezetbõl, saját örömére veszi át e filozófiát, a nagy cég pedig a profit reményében. De vajon a cégen belül ténykedõ emberkék keresete mennyiben arányos a filozófiának eleget tevõ, fáradalmas munkájukkal? E téren vajon történt változás a fordizmus óta?
