Hogyan lehetne leírni egy klasszikus kapitalista munkaszervezet kultúráját az abban vallott értékek alapján?

Nem biztos, hogy lehetséges egységes leírást adni. A különbözõ nemzeti és szervezeti kultúrák összehasonlító elemzését többen is elvégezték már, említhetjük például Hofstedét, Trompenaarst, vagy a GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness) kutatási programot, amelyek által használt részben hasonló, részben eltérõ jellemzõk alapján jól megkülönböztethetõek és leírhatóak a nemzeti és a szervezeti kultúrák sajátosságai is. Ezek az összehasonlító elemzések alapján nézve jelentõs eltéréseket találhatunk még az atlanti/nyugati országok vállalatai között is: az amerikai nagyvállalatok különböznek a német vállalatoktól, és mindkettõ különbözik a skandináv vállalatoktól. Ezek a kulturális különbözõségek olyan nagyok is lehetnek akár, hogy két cég együttmûködése is meghiúsulhat. Mercedes és a Chrysler fúzió sem mûködött, részben azért, mert az amerikaiak nem fogadták el a német menedzsment megoldásokat. Nagy kulturális különbségek lehetségesek egy nagyvállalaton belül, a különbözõ országokban mûködõ leányvállalatok és irodák között is.

A GLOBE Project (Vezetés és a Szervezeti Magatartás Hatékonyságának Nemzetközi Vizsgálata) a világ 61 országára kiterjedõ nemzetközi összehasonlító kultúravizsgálat. Az egyik aspektus a szervezeti kultúra megismerésére irányul, a másik, az adott ország nemzeti kultúrájának jellegzetességeit kutatja. A vizsgálat kilenc dimenzió mentén tesz különbséget országok és szervezetek kultúrája között.  Teljesítményorientáció: Azt mutatja, hogy egy  zervezet, vagy társadalom tagjai mennyire értékelik tagjaik növekvõ teljesítményét és kiválóságát. A teljesítményorientált kultúrákban a megelégedettség forrása maga a munka.  Jövõ orientáció: Annak mértéke, hogy mennyire fontosak a szervezetben a hosszú távú elõretekintés, és az ehhez kapcsolódó tevékenységek, mint a tervezés, hosszú távú befektetések és a kutatás-fejlesztés.  Asszertivitás: Annak mértéke, hogy az emberek szociális kapcsolataikban, milyen mértékben mutatnak asszertív, konfrontációs és agresszív jellemzõket.  Hatalmi távolság: Annak mértéke, hogy egy szervezet, vagy egy társadalom tagjai milyen mértékben fogadják el és értenek egyet a hatalom egyenlõtlen elosztásával. A magasabb értékek az egyenlõtlenség nagyobb elfogadottságára utalnak, amely autokratikusabb vezetésfelfogást jelenthet, míg az alacsony értékeket kisebb egyenlõtlenségek és a delegáló, bevonó vezetésfelfogás jellemzik.  Humán orientáció: Annak mértéke, hogy egy társadalom, vagy szervezet mennyire értékeli és támogatja tagjai igazságos, önzetlen, barátságos, nagyvonalú és másokkal törõdõ magatartását.  Szervezeti (szociális) kollektivizmus: Annak mértéke, hogy a társadalmi és szervezeti gyakorlat mennyire támogatja a kollektív cselekvést és az erõforrások és jutalmak kollektív elosztását. Az alacsony értékek individualista hangsúlyt, míg a magas értékek törvényekkel, szociális programokkal és intézményekkel támogatot kollektivista hangsúlyt mutatnak.  Csoport kollektivizmus: Azt mutatja, hogy az egyének milyen mértékben mutatnak büszkeséget, hûséget és összetartozást családjaikkal, szervezeteikkel szemben.  Bizonytalanságkerülés: Annak mértéke, hogy az adott kulturához tartozó emberek, szervezetek mennyire érzik fenyegetõnek az ismeretlen helyzeteket, és mennyire igyekeznek ezeket szociális normák, szokások és bürokratokus gyakorlatokkal csökkenteni.  Nemi egyenjogúság: Annak mértéke, hogy egy szervezet, vagy társadalom mennyire törekszik a nemi szerepek különbségének és diszkrimináció mértékének csökkentésére. Forrás: http://www.interkulturalis.hu/pagesMO/Kutatas_Globe.html

Mi jellemzõ a magyarországi nagyvállalatokra?

A magyarországi vállalatok sokban eltérnek a mind az amerikai, mind a német nagyvállalatoktól. Az elõbb említett GLOBE kutatás eredményeibõl jellemzõ nemzeti különbségként az alacsonyabb teljesítményorientációt, és jövõorientációt szokták említeni, tehát például nálunk kevésbé hisznek a hosszú-távú tervezhetõségben, és nagyobb értéket tulajdonítanak az azonnali döntéseknek. Ez a felmérés alapvetõen individuális kultúrának látja a magyart, ami azt a hátrányt jelenti, hogy nehezebb így a csoporton belüli együttmûködés, továbbá közepes-nagy a hatalmi távolság, ami a pedig felettesekkel való együttmûködést lassítja. Alacsony nálunk a humán-orientáció, tehát a partneri viszony kialakítása helyett elõnyben részesítjük a másokkal bizalmatlan, kizsákmányoló vagy manipuláló magatartást. Érdekes még, hogy a kisközösségi kollektivizmus viszont magas, tehát a legszûkebb környezet, a család, a közeli barátok szerepe kivételes, ebben a körben jellemzõbb az együttmûködés. Ezek az értékek és az ezzel járó jelenségek tetten érhetõek, azt gondolom, a magyarországi vállalatok mûködésében, s ezek lényegében ellentétesek például az amerikai vállalatok jellemzõ kultúrájával. Ezeket a különbségeket persze tompítják a multinacionális vállalatok egységes belsõ politikái, szabályai, és az átköltözõ expatrióta menedzserek által képviselt eltérõ elvek, megközelítések is.

Elképzelhetõ-e az, hogy egy adott ország kultúrája nagyban eltér a benne mûködõ nagyvállalat kultúrájától?

Egy vállalatban dolgozó emberek jellemzõen a saját országuk kultúráját reprezentálják. Ha például a külföldi menedzserek idejönnek vállalatot alapítani Magyarországra, akkor az általuk képviselt felfogást valószínûleg nagymértékben átveszi a helyi magyar középvezetés is. Ilyen értelemben a multinacionális vállalatok különböznek egy teljesen magyar vállalattól. Tehát például egy amerikai menedzserekkel telerakott vállalatban a szervezeten belüli hatalmi távolság mértéke kisebb, mind egy teljesen magyar vállalatnál. Ezzel nem azt mondom, hogy az e fajta „átültetés” könnyû, a multinacionális cég expatrióta menedzserei persze nehézségekkel néznek szembe egy más kulturális közegben, de ezek a különbségek nehézségek nem feltétlenül áthidalhatatlanok. 

A mostani gazdasági válságot milyen szervezeti kultúrával lehet könnyebben átvészelni?

A bizonytalanság kerülési dimenzió biztosan rendkívül fontos tényezõ lehet egy válságos idõszakban. Ha a bevált módszerekhez akarsz alkalmazkodni mindenáron, és a változást negatívumként élik meg a cég munkatársai, tehát ilyen szempontból konvencionális a vállalati kultúra, akkor az biztos, hogy ront a helyzeten. Ellenben a magas fokú jövõorientáció segíthet. Például Magyarország és Szlovákia között olyan rettenetes mértékû kulturális különbség valószínûleg nincs. Ami nagy különbség lehet a jövõ orientáció. Talán azért, mert Szlovákiában nincs olyan modell, amihez vissza lehet nyúlni, amihez ragaszkodni lehet. Ilyen értelemben jóval kevésbé konzervatív kultúra, mint a magyar. Mivel egy új ország, számukra az a kérdés, hogy milyen külsõ mintát kövessenek, ilyen értelemben jövõ orientáltak, hiszen egy friss fiatal ország, meg kell mutatniuk a világnak, hogy mire képesek. A magyar kultúra eléggé múlt orientált, mi mindig azt várjuk, hogy elismerjék milyen nagyok voltunk anno. Nyilván nem akarom leegyszerûsíteni, hogy ez az egyetlen szempont, ami miatt a szlovák gazdaság szárnyal, Magyarország meg a lemaradó antilopok mögött poroszkál, de ez is egy különbség, ami  hat.

A mostani gazdasági, társadalmi helyzetre kell-e egy nagyvállalatnak új HR stratégiát kidolgoznia?

Igen, mivel a vállalati stratégiák is megváltoznak. A cél az lesz, hogyan éljük túl, különösebb külsõ erõforrások bevonása nélkül a válságot. Növekedési stratégiákat felül kell vizsgálni. Nyilvánvalóan a leépítések, amik elsõként felmerülnek HR szempontból. A leépítések bizonytalanságot okoznak, de azt nem tudni, hogy ez egy rövid távú helyzet, vagy belekezdünk egy tizenöt éves lefelé tartó recesszióba, ami egy egészen más, mert akkor hosszú távú túlélési gyakorlatokat kell kitalálni, de arra még nem volt példa, szóval akkor rendkívül kreatívnak kell lenni. Rövid távon nyilván megvannak a szokásos technikák, a kölcsön felvett munkaerõt elküldeni, létszám stop, képzésre nem költ ilyenkor a vállalat, mert az hosszútávon hat stb., ezzel túl lehet élni pár hónapot. Ha ez egy hosszabb távú recesszió lesz, akkor ez nyilván nem elég, de ezt most még senki nem látja. Tizenöt éves lefele tartó ciklusra nincsenek HR megoldások, mert ilyen még nem volt. Eddig hosszan tartó növekedésre voltunk berendezkedve.

Milyen hatással lesz a gazdasági válság a HR szakmára?

HR szempontból ugye az a kérdés, hogy hogyan tud egy vállalat sikeres lenni, miközben szûkülnek a piaci lehetõségek, szûkülnek az emberi és pénzügyi források. Az európai trend, hogy öregszik a népesség, és kevesebb a fiatal volt az egyik fõ probléma, megjelentek a hiányszakmák, beindult a harc a jövõ tehetségeiért, egyre nagyobb versenyelõnnyé vált a képzett munkavállaló, tehát mi alapvetõen emberi-erõforrás hiányra és fejlesztésre voltunk berendezkedve, erre kellett megoldásokat találni. Ha hosszútávon marad a recesszió, akkor ez a probléma részben megoldódik. Esetleg nem is lesz szükség a mai HR munkakörre, ha a vállalatok nem fognak komolyabb összegeket fektetni az emberekbe. Így a HR-nek az lenne a feladata, hogy hogyan lehet a meglévõ humán erõforrást, különösebb költségnövekedés nélkül szinten tartani, esetleg fejleszteni. De ez még csak spekuláció, nem tudom a választ. 

Ha hosszú távon kell berendezkedni a magas munkanélküliségre, akkor annak lesz-e olyan hatása, hogy a nehezebben indul be a növekedés, mivel leépül a munkaerõ?

Nem, ebbõl a szempontból 2-3-4 év nem hosszú, itt erõsen hatnak a kulturális hagyományok. Ez most is jól érzékelhetõ. Ha egy vállalathoz toborzol munkaerõt, pl. egy összeszerelõ üzembe, akkor Északkelet-Magyarországon nagyobb arányban találsz motivált munkaerõt, mint Dél-Magyarországon. Ahol vannak ipari hagyományok, ott sikeresebb a toborzás. Ezeken a helyeken ugyanis az embereknek van egy ipari kultúrája, és még akkor is, ha a hosszan tartó recesszió megviselte õket, s így nem a legjobb mentális és fizikai állapotban vannak, motiváltak maradtak. Számukra az volt a „normális” állapot, hogy napi nyolc órát dolgozzanak, ennek volt presztízse. Míg ha elmész az alföld déli részére, ahol korábban a mezõgazdasági munka volt a domináns, ami idényjellegû munka, onnan nehéz embert toborozni, mivel senki sem élte meg úgy a helyzetét, hogy munkanélküli. Valamilyen munkája a ház körül, vagy legalább idõszakosan mindenkinek volt. Különösebben senkit nem motivált az a lehetõség, hogy minden nap dolgozhat. Persze annak is van hatása, ha valaki tartósan munkanélküli, de teljesen nem törli ki azt a kulturális közeget, amiben felnõtt.

---